Analyse win-loss : comment trouver la vraie raison d'un deal perdu ?

L'analyse win-loss, c'est découvrir pourquoi vous gagnez et perdez vraiment vos deals, pour en gagner plus la prochaine fois. Le problème, c'est que les raisons que la plupart des équipes notent sont fausses, parce qu'un sales sous pression accuse le prix et qu'un acheteur interrogé des semaines plus tard se souvient mal. La réponse la plus honnête est presque toujours dans les calls que vous avez déjà enregistrés.

Qu'est-ce que l'analyse win-loss ?

L'analyse win-loss est une revue structurée de vos deals clôturés, ceux que vous avez gagnés, ceux que vous avez perdus, et ceux qui se sont enlisés en no decision, pour comprendre pourquoi chacun a fini comme ça et changer ce que votre équipe fait sur le suivant. Ce n'est pas une revue de pipeline, qui regarde en avant les deals ouverts. Le win-loss regarde en arrière, des issues déjà arrivées, pour en trouver les patterns.

Bien menée, elle remplace l'opinion par des preuves, et elle répond à trois questions. Pourquoi cet acheteur nous a-t-il choisis ? Pourquoi cet autre est-il parti ailleurs ? Et qu'ont en commun nos victoires, et nos défaites ?

Pourquoi la plupart des analyses win-loss sont-elles fausses ?

Parce qu'elles reposent sur les deux sources les moins fiables d'une équipe commerciale, ce que le sales a tapé dans le CRM et ce que tout le monde croit qu'il s'est passé. Un sales sous pression de quota a tout intérêt à noter une raison propre et sans reproche, et « perdu sur le prix » est la plus facile à saisir.

Les données disent que c'est généralement faux. Sur une analyse de 7,2 millions de conversations d'acheteurs B2B, Basis Global a trouvé que 58 % des deals late-stage perdus citent le risque d'implémentation, pas le prix, comme raison principale du départ de l'acheteur. Et dans ses recherches auprès d'acheteurs post-décision, Corporate Visions a trouvé que 53 % des deals marqués perdus dans le CRM étaient en fait gagnables, perdus non pas à cause d'un meilleur produit ou d'un prix plus bas, mais d'un faux pas dans la vente. Si vous coachez contre la raison du CRM, vous coachez contre la mauvaise cible.

Où se trouve vraiment la vraie raison ?

Il y a trois endroits où regarder, et ils ne sont pas également honnêtes.

Le plus faible est le récit du sales lui-même, pour les raisons ci-dessus. Plus solide, et la méthode sur laquelle la plupart des programmes win-loss sont bâtis, c'est l'entretien acheteur, où un tiers neutre appelle le prospect après la décision et lui demande ce qui l'a vraiment motivée. Les acheteurs sont plus francs avec quelqu'un qui n'essaie pas de leur vendre quelque chose, et l'insight est réellement précieux, surtout sur le positioning et les concurrents. Mais les entretiens sont lents, ils coûtent de l'argent, ils ne couvrent jamais qu'un échantillon de deals, et ils dépendent encore d'un acheteur qui se souvient d'un call d'il y a des semaines.

La troisième source est celle que la plupart des équipes ignorent alors qu'elles la possèdent déjà, l'enregistrement du call. La vraie objection, le bloc de qualification que le sales a sauté, le moment où un signal d'achat est resté sans réponse, rien de tout ça ne dépend de la mémoire, parce que c'est sur la bande. Le difficile n'a jamais été l'accès. C'est de transformer des heures de calls en une raison claire. Scorer chaque call sur les compétences qui décident des deals, découverte, traitement des objections, closing, c'est ce qui le fait, et c'est exactement ce que Midcall fait après chaque call, un score par compétence, les objections réellement soulevées avec la façon dont le sales y a répondu, et le pattern sur l'ensemble des deals d'un sales. L'entretien acheteur vous dit pourquoi le marché a choisi ce qu'il a choisi. L'enregistrement vous dit ce que votre équipe a réellement fait dans la pièce.

Comment mener une analyse win-loss ?

Commencez par une question claire, pas par un tableur. Prenez un lot de deals récemment clôturés, gagnés et perdus, assez pour voir un pattern plutôt que réagir à une perte bruyante, et décidez ce que vous cherchez à apprendre. Puis récupérez la raison depuis la source la plus solide dont vous disposez, ce qui pour la plupart des équipes est un mélange de quelques entretiens acheteurs sur les plus gros deals et des enregistrements sur le reste.

Pour chaque deal, les questions sont les mêmes. De quoi l'acheteur avait-il vraiment besoin, et l'avons-nous découvert ? Où le deal a-t-il calé, et qu'est-ce qui a changé à ce moment ? Qu'ont fait les concurrents que nous n'avons pas fait ? Y avait-il un vrai next step, ou a-t-il dérivé ? Et surtout, la raison du CRM correspond-elle à ce que disent les calls et l'acheteur ? Répondez à ça sur un lot et vous cessez de voir des deals isolés pour voir les deux ou trois patterns qui vous coûtent le plus.

Que faut-il mesurer dans une analyse win-loss ?

Deux choses, et la plupart des équipes ne suivent que la première. La première est le chiffre, votre taux de win, la part de deals que vous closez sur tout ce que vous avez sérieusement poursuivi, et son cousin le taux de perte. Ça vous dit si vous progressez ou reculez, mais pas pourquoi.

La seconde, celle qui change vraiment le comportement, c'est la raison, rangée dans une taxonomie courte et honnête. Pas un champ CRM en texte libre, mais un jeu fixe de catégories que vous pouvez compter, prix et budget, une fonctionnalité manquante, le timing et le no decision, un concurrent, et un trou de vente comme une découverte faible ou une objection mal traitée. Quand chaque perte est taguée pareil, le pattern devient évident et vous pouvez le voir bouger dans le temps. Un panier prix qui grossit est un problème de positioning. Un panier objections qui explose pour un sales est un problème de coaching. C'est là que scorer les calls paie encore, puisque Midcall regroupe les objections réellement soulevées en familles et suit l'évolution des scores par compétence de chaque sales, si bien que la taxonomie se remplit depuis les calls au lieu de la meilleure estimation d'un sales.

Comment transformer les pertes en un meilleur taux de win ?

Le livrable d'une analyse win-loss n'est pas une slide trimestrielle. C'est un changement dans ce qu'un sales précis fait à son prochain call. Une raison de perte n'est utile qu'une fois devenue une instruction de coaching, et les deux ou trois patterns que vous avez trouvés en sont exactement une. Si vos pertes se concentrent sur une découverte trop courte, c'est un problème de découverte à driller, pas de prix. Si un sales perd le contrôle dès qu'une objection tombe, c'est une compétence nommée à travailler avec ce sales, pas un mémo à toute l'équipe.

C'est là que scorer chaque call paie deux fois. La première, ça vous dit pourquoi un deal a été perdu. La seconde, ça vous montre quel sales répète le pattern, si bien que les scores par compétence de Midcall transforment un tas de pertes en une courte liste de coaching personnelle, sales par sales. C'est tout l'intérêt de regarder en arrière, changer le prochain call en avant.

Comment rendre le win-loss continu plutôt qu'un projet trimestriel ?

La plupart des analyses win-loss meurent sur la maintenance. Un programme est monté avec de l'énergie, puis la charge de sortir les deals, caler les entretiens et écrire le rapport s'accumule, et tôt ou tard il s'arrête en silence. Le remède, c'est d'arrêter de le traiter comme un projet.

Quand chaque call est déjà scoré à la seconde où il se termine, le win-loss cesse d'être quelque chose qu'on planifie pour devenir quelque chose qui est simplement toujours actif. Chaque deal perdu est analysé tant que les détails sont frais, les raisons de perte s'agrègent en une image vivante au lieu d'un PDF daté, et l'insight atterrit là où ça compte, au prochain call, au seul moment où un sales peut encore agir dessus. Les entretiens acheteurs gardent leur place pour la vision stratégique. Mais la question du quotidien, pourquoi perdons-nous ce type de deal et qui doit corriger quoi, reçoit une réponse en continu, sur les deals que vous menez en ce moment. C'est une analyse win-loss qui fait vraiment bouger le chiffre.

Edward Labruyère, cofondateur de Midcall. Ancien AE SaaS B2B, cofondateur de Meteor, agence de prospection B2B. J'écris sur ce qui se passe réellement dans les calls de vente, et sur ce que les meilleures équipes en font.